想做网创怎么开始
这个概念在海外比较火，现在国内也有很多项目做了网创，网创与出海结合的产品如今也变多；本文作者分享了关于自身做出海产品的经验，从几个维度进行阶段性的复盘与思考，我们一起来看一下。
全文共9241字，阅读需要 20分钟
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去年十月份到现在，一年多的时间里我一直在做一件事：「出海内容+网创」。
项目立项的前三个月是调研时间，我们把国内外的网创项目大致的研究了一遍，当时公司的考量是希望「谋定而后动」。
等把产品的形态、拉新和裂变的手段、商业化的方式推演的差不多后，我们又花了接近半年时间来组建团队、同步设计和开发产品。最终在今年八月份将产品上线印度市场。
上线后的两周时间里，在未进行太多运营推广的情况下，产品凭借自身的裂变机制快速的吸引来了近十万用户，这让辛苦付出了半年之久的团队成员都特别兴奋。
但没曾想接着便遇到了「印度全面封杀中国应用」的黑天鹅事件；我们的产品虽不在封杀之列，但由于合作方的支付通道被封禁，我们也受到波及、被迫临时关停了应用。
后续在进行了一系列的调整与优化后，我们转向了印尼市场，终于在十一月份再次把产品推上线。
现在一个多月的数据观察下来，我个人还算是比较满意的：
新增次留在70%以上，活跃次留在60%以上，用户的日均停留时长在35分钟。
打听了下，在行业里面这个数据应该是处于中位数，考虑到产品当前在内容、玩法和数值上都还有较大的提升空间，所以我认为这个数据在后续肯定会有进一步的上涨。
今天这篇文章算是对于过去一年多做的事情的阶段性复盘与思考，主要分为战略层、策略层、产品价值观三个维度。需要特殊说明的是：这篇文章主要是对认知和思维层面的探讨，不涉及具体的产品技巧和商业化的内容。
战略层
战略层的问题往往不是产品经理所能决定的，而是依赖于公司决策层的认知、视野与判断；由于老板是连续创业者，这在一定程度上提升了项目成功的概率。
相较于初次创业者，连续创业者是经历过多次失败与成功的，在战略的判断上往往会更加「老谋深算」。
从项目立项到开发启动，我们前后差不多调研了近三个月的时间，目的就是希望把心中的一些困惑逐步厘清之后再动手去做。
具体的思考有以下几个方面：
1. 「纯网创」还是「网创+」？
网创类产品大致可分为两类：「纯网创」和「网创+」。
「纯网创」就是只做网创，用户进入产品后通过完成特定的任务来获得相应的奖励；而「网创+」则是将网创与内容、资讯、游戏、工具等相结合，通过网创来引导用户进行内容的消费，再通过内容消费来进行长期留存和商业化。
先说结论：无论是从数据角度还是商业化角度，我们都认为「网创+」的模式都要优于「纯网创」。
因为「网创+」的产品除了拥有赚钱的属性外，还能够通过一些内容让用户产生活跃时长以及更长远的留下，在这一点上比起「纯网创」的模式要优质很多。
最近我看到猎豹移动所发布的《00后网创App行为调研》中也从数据层面证明了当时我们的这一判断。
2. UGC、PGC还是内容聚合？
既然决定了要做「网创+」，也就意味着我们的产品不仅要做网创，还要做内容。
那么问题就来了：内容要做什么？
内容按照表现形式上，大致可以分为四类：文字、图片、音频、（直播、短视频等）。
在巨量的海外市场上，每个类别下都有极其成功的产品，但如果从用户活跃时长的角度来看，毫无疑问「视频是最具有优势的」；近两年所有的内容平台都在不遗余力的转向视频或短视频，这一现象足以说明问题。
基于以上判断，我们很快便得出了「要做视频消费」的决定。
那么问题又来了：视频内容从哪里来呢？
视频本身是一个很大的赛道，在玩法上也有着不小的差异，有专业的UGC（用户生产内容）、PGC（专业生产内容）等，也有做内容聚合。
UGC、PGC对团队的运营能力以及前期投入的要求很高，但做成之后的收益和回报也是巨大的。
而内容聚合就相对容易了，只需要把高质量的内容爬取过来按照一定的推荐算法分发给用户就好；但内容聚合的问题在于版权，毕竟自己是不生产内容的，到处爬取免不了一些官司。
综合考虑利弊以及研究了一些出海做内容的失败案例（阿里的Vmate等）后，我们果断的选择了内容聚合。
主要的考量是我们在当前阶段并不具备批量内容生成的能力，所以做内容聚合与我们而言是最快捷的方式。
这里可能有些人会觉得内容聚合并不是一种「正统的」做内容的方式，但其实我调研了一圈发现国内外的大量厂商在初期进入视频领域时都采用的类似做法，包括字节跳动、百度、腾讯等无一例外，甚至是YouTube早期也是利用盗版视频来吸引大量关注的。
3. 是否上架Google Play？
考虑到Google Play在海外市场的垄断地位，所以是否上架Google Play也是我们在立项之初就反复考量的。
上架Google Play的好处是拥有了全球最大的安卓流量池，如果公司本身拥有ASO能力的话，是可以在Google Play上获取不少免费流量的；而且在广告投放的时候也可以以较低的价格从Google和Facebook上获得流量（俗称「买量」）。
但是上架Google Play的弊端是：所有的产品行为都必须受制于Google的监管，纵使产品有再大的用户量，一旦违法了Google的规则或者是触碰了Google的利益，被下架也是分分钟的事情，尤其是近两年猎豹移动等国内出海厂商的遭遇更是应验了这一点。
综合考虑之后（当然这里还有其他考量），我们决定这个产品是不上架Google Play的。
4. MVP还是完整产品？
MVP（Minimum Viable Product）即最小化可实行产品是互联网领域非常重要的一个理念，而我本身也是非常推崇这一点的，当无法判断某个产品是否匹配到市场需求时，比较好的方式之一就是做一个MVP去进行一些测验。
但我们所要做的「内容+网创」是否也适合采用MVP的方式呢？在这一点上，我们内部是有不同意见的。
但最终我们摒弃了MVP的方式，而决定做一个完整的、体验相对较好的产品，再拿到市场上去进行观察。
主要是基于以下两点考量：
一是MVP更适合用于验证需求不明确的市场，而「内容+网创」这个市场已经被大量的厂商所验证过；
二是MVP不太适用较为成熟的市场。像「视频内容」这种赛道在各个国家都已经有大量的玩家了，这个时候推出去一款产品必须是要具备一定竞争力的，如果整体的体验太差是不太可能吸引到用户的。
以无线耳机市场为例，这个市场早就是一个红海市场，但苹果作为后来者在发售第一款Aipods的时候就把各种体验做到了极致，这样Airpods在一发售就干翻了所有的竞品。
（注：战略层还有个问题是商业化，这个问题就不在这里进行讨论了。）
策略层
选择好了赛道、定完了方向，下一步就是用何种策略进行推进的问题。
我的观念是：战略需要在初期需要反复推演，一旦确定后需要在一定阶段内的保持稳定性，但策略需要根据市场和用户的情况不断的灵活调整。
在产品策略的推进上我一直奉行的原则是：实践是检验真理的唯一标准。
任何的观点、想法在未实际经过市场的检验之前，都仅仅只能称之为「假设」。
（说到这里，我非常推荐产品的小伙伴们看一本书：日本管理大师大前研一所撰写的《思考的技术》）
下面讲一下我们在策略层所思考的一些问题，需要特殊说明一下的是：产品策略是一个动态变化的过程，它的构建是基于产品经理当前阶段的认知，所以这里所谈的策略都仅限于当下这一刻我对产品的思考与反思，并不具有普适性；随着产品发展阶段的变化，我也可能会完全推翻自己先前的想法。
1. 「内容+网创」的产品阶段该如何划分？
在讨论策略问题之前，我认为一定要把「产品阶段」考虑清楚，这一点我时常提醒自己，也会同步给团队内的其他小伙伴。
在不同产品阶段所采用的产品策略可能是差异极大的。比如日活千万和日活百万的时候，产品策略会有差异；而日活百万和日活十万的时候，产品策略又有不同。忽略了产品阶段去做产品，是有极高风险的。
举个例子：2009年淘宝刚举办「双十一购物节」的时候，规则是极为简单的：就是全场半价。
这个口号极具吸引力，让那些不网购的用户也能够一下子听懂、引起兴趣；但是这么多年过去了，去看看现在的双十一活动，各种优惠券、折扣、买一送一和赠品等等，足以把人给绕晕。
这里就体现出了产品的阶段性――在初期搞一个网购节，如果规则太复杂，用户压根没兴趣了解；而随着这么多年的发展，用户早就被培养了「双十一网购」的习惯，所以规则就相应复杂起来，大家其实也能接受。
我在划分产品阶段的时候，主要是从网创和内容的辩证关系来看待的，我们做的是「内容+网创」，那么在不同的阶段该如何进行划分呢？
我大致将其分为三个阶段：
第一阶段是网创为主、内容为辅；虽然我们也爬取了大量的内容并根据算法做了推荐，但由于这个阶段产品刚上线，在内容的质量和推荐的精准度上还是缺乏竞争力的；所以需要通过网创来反哺内容、培养用户的内容消费习惯。
另外由于产品本身是不上架Google Play的，所以初期的拉新和引流，也需要重度依赖到网创；但需要清晰意识到的是，这个阶段的网创是在为内容争取时间窗口，所以内容上也需要同步发力。
第二阶段是网创与内容并行发展；随着内容质量和数量的提升，网创的重要程度会逐步降低下来，内容开始具备一定的竞争力和用户留存能力。但网创依然需要为产品的拉新和裂变进行赋能；
第三阶段则是内容为主、网创为辅；这个阶段的内容已经具备了相当的竞争力，网创会弱化为产品的辅助板块，但依然承担着产品商业化的功能。
初期调研时，我把趣头条、XX极速版、微鲤看看等网创的头部产品从1.0到现在的每个版本的APK都下载下来看了下，发现大家的思路是基本类似的。
2. 「模式迁移」还是「因地制宜」？
经过十余年的发展，中国的互联网玩家毫无疑问是走在世界前列的，所以也就有了大量的中国厂商将国内已经成熟的模式迁移到其他国家的做法。
但仅仅是「模式迁移」就够了，还是需要做到「因地制宜」呢？
我的答案是：「内容+网创」必须要做到「因地制宜」。
项目立项之初我在做调研的时候，发现国内的网创很喜欢用「大红色的红包」这个概念，上来就送XX元现金（实际上很难领出去），然后诱导用户进行一系列点点点、看看看的操作，整个产品从设计到功能都做的营销感十足、引导性极强。
当时我的分析是：这种产品设计和玩法在国内是没什么问题的，因为国内的网创用户大多是四五线城市或者乡镇人口居多。
我就专门观察过我爸妈的手机使用习惯，他们对于产品的设计和调性并不会有太多的关注，但是却需要产品在每一步的引导上都能够提示的非常明确。
所以国内的网创产品是吻合到国内用户的人群画像的，但出了海之后呢？
以印尼为例，印尼是一个高度年轻化的国家，30岁以下的人口占比接近60%；他们的网创用户群体其实跟我们一样的，是一群爱玩、爱闹的年轻人。
他们会喜欢国内这样的网创玩法吗？
我的判断是：NO。
所以当我研究了一圈印尼本地的内容和网创类的产品后，针对于印尼本土做网创，我的思考是：印尼的网创一定要做的有趣。
这个有趣包含两个方面：
一是玩法上的有趣；在产品的玩法和设计上尽可能的多一些微创新，加入变比、变量以及博弈的成分，较多的采用做游戏的思路来做网创。
让用户在使用产品的过程中，能够被一些有趣的玩法所吸引。而不是单纯的进入产品后就是无脑的“拿红包+看广告”的操作。
为此在整个产品的设计过程中，我重度的研究了不少游戏的玩法设计，并引入了其中的一些思想和理念。
二是设计与感官上的有趣；在颜色的选用上我也明确告诉设计师尽可能的避免采用大面积的红色，而是选用多种鲜艳色的配合，让产品显得年轻和时尚，包括插画我们也都经过内部讨论和多次迭代。
核心的思路是让用户在使用产品以及完成任务的过程中尽可能的获得一些惊喜感和美感，让用户觉得这是一个有意思的产品，值得探究和长期使用的。
实际的数据也验证了我的判断，我们的任务完成情况和活动参与度都还是不错的。
总体论述我产品设计思路就是：在做出海的时候一定需要研究当地的文化习惯和人群特点，能够因地制宜的进行产品设计。
3. 「网创」的用户痛点是什么？
无论是在印度还是印尼，网创都不是一个陌生的概念了，市面上已经有大量的网创产品存在；那么如何让我们的网创区别于其他竞品，具有一些核心的竞争力与差异化？――这个也是我当时考虑了很久的问题。
我当时所采用的方法就是：去各个论坛以及Google Play上找网创类产品的评价，这些负面评价中可能就会蕴藏着用户的痛点。
这个方法果然是有用的，在看了大量的用户评价后，我发现用户对网创类产品的最大痛点是：信任感。
为什么信任感会成为网创类产品的痛点？
主要跟市场的环境有关系，海外网创类产品是参差不齐的，很多产品打着「赚钱」的名号，行的却是「收割用户」之实，诱导用户完成大量的任务，但却在提现时设置重重门槛致使用户完全无法获得奖励。
又比如产品上故意弱化某些任务的难度来提高用户的参与率，但实际的活动进行中用户就会发现是极难达到任务要求的……
这些做法说到底是产品团队为了KPI所进行的短视行为――短期之内让产品获得了数据提升和利益，但是却对整个网创市场产生了破坏，并且也不利于自家的产品做长留存。
在明确这一痛点后，我花了大量的时间来思考「如何建立与用户之间的信任感」，而且这一思想也贯穿了我后面的整个产品设计。
比如产品上提供了登录即可领取的小额现金，让用户刚进入产品不久就形成「我真的可以在这里赚到钱」的认知；提现时间上尽可能的做到秒到账，与竞品5~30天的审核期形成鲜明的差异；在文案上我也尽可能的避免夸张的措辞和描述，不让用户产生错误的预期；在影响因素上也尽可能的将其他用户的案例和介绍展示出来……
我认为产品与用户之间在某种程度上就像「谈恋爱一样」，我可以骗你一时、但我无法骗你一世；最终我们还是需要两个人坦诚相待，执手相伴的，这也对应着产品最终取胜不是靠短期的套路与欺骗，而是长期的信任与留存……
4. 如何在「简与繁」之间平衡？
在我制定整个产品策略的过程中一直在「简与繁」中间进行着思考并寻求着平衡，但依然免不了一些失误。
比如初期产品上线后，我们发现很多视频制作者和网络写手开始免费的帮我们进行推广，我们也因此获取了不少的流量；所以当时我就想，与其让别人免费的推广，不如我们直接做一个活动付费给这些人，吸引他们来帮我们拓展用户。
思路其实没错，但问题出在我和运营一番讨论下来后，把整个活动设计的过于复杂了，比如活动规则里详细的标明了不同的播放量给不同的奖励，某个日期之前的播放量给不同的奖励，某个日期之后的播放量又给不同的奖励等等。
这样一番操作下来，又考虑到风控的问题，导致活动的规则变得过于冗长和复杂，并且缺少一个简单引人的口号！
结果可想而知，活动效果非常差。反思之后，我把奖励逻辑和活动规则进行了大幅度的缩减，再次抛给视频制作者和网络写手后，效果就相应的提升了很多。
「简与繁」是一对矛盾体，产品的玩法如果非常简单，当然会让用户更容易理解和提高参与度，但也会导致规则很快被人研究清楚后就失去了兴趣和刺激感。
经过一番反思后，我当前的理解是这样的：产品初期还是要让玩法和活动尽可能的简单，让新用户能够很快的理解和参与。等这些用户建立起了对产品的认知后，再逐步将规则进行丰富和多样化。
从数据维度看，与之对应的是：想要提升产品的注册率、次日留存率等数据时，要尽可能的把玩法做简单，但是想要提升产品的长期留存和活跃时，就需要不断的添加更加丰富和趣味性的玩法。
产品价值观
做产品的头两年，我感觉自己是没什么产品价值观的，当时领导让我提升数据我就提升数据，怎么容易达成目标怎么来。当时满脑子考虑的都是技巧和策略上的事情。
但近两年尤其是做出海产品后，我开始研究很多欧美的产品，我会反复去思考我们跟对方相比不足到底在哪？我发现这个背后很大一部分差距是在价值观上。
所以我开始琢磨起自己的产品价值观：我是如何理解用户与产品关系的？我是用怎样的方式来做产品的？我所秉持的原则有哪些？……
这中间有蛮多的想法和脑海中不同的声音，到了现在所做的产品时，我认为是时候去在产品上融合或者说是体现出我的个人的一些价值观和思考了。
而这里所说的价值观仅限于我个人的一些理念、审美、偏好以及看待行业和看待产品的方式。
需要特殊强调的是：产品价值观没有绝对的好与坏。
1. 心存愿景与信念
产品经理在工作中其实会面临着各方的压力以及大量的琐事，有用户的吐槽、领导的瞎指挥、开发的抱怨、测试的责问、设计的不同意见等等……
这些压力和琐事很容易消磨掉产品经理的意志，让产品被迫在压力下做出各种畸形的、欠合理的决策！
我在做产品的道路中也经常面临类似的情况，但直到有一天我发现自己的关注点不应该在这个上面，而是应当在我自己的愿景与信念上――我是发自内心的热爱自己所做的产品吗？我对产品的愿景和信念到底是怎样的？我是真的渴望想要把它做成功吗？……
对于现在所做的产品，我想我心中的愿景是这样的：打造出海领域最牛逼的网创产品，这个牛逼不仅是数据，而是设计、交互、玩法和口碑上都做到行业最极致！
所以当我心中有一个新的想法的时候，我会反复的推敲、反复的琢磨，直到这个想法逐渐清晰、让我无比激动的时候，我才会把这个想法讲给他人去听，看看周围人的建议。
我认为哪怕是外表再怎么冰冷的产品经理，内心也一定是有「火」的！他在和讲述产品的时候，一定是激情澎湃、眼里有光的！
而这个「火」就来源于对产品的愿景，只有自己对自己所做的产品无比认同、无比兴奋的时候，才有可能让用户也喜欢！
2.「矛盾」观点看产品
「矛盾」就是对立统一，高中政治都会讲到的知识，但当时的我只是把这个观点死记硬背用来应付考试的；到了后来考研的时候，我再去琢磨「矛盾」的意义，发现这个哲学观点下真是别有洞天，让我又有了新的理解和认知。
现在我做产品的时候，「矛盾」的思维一直融合在我的很多思考中。
比如「网创的奖励数值」与「产品的健康度」之间就是一对矛盾，初期的时候我把奖励的数值设计的较为保守，当时的考量就是以产品的健康度优先，我不希望用户来到产品就是为了单纯的赚钱。
但过于保守的数值又导致运营抱怨推广起来比较困难，所以我调整了策略，让产品初期的奖励稍微高一些，等到中期和后期再逐步降下来。这就很好的印证了「矛盾是此消彼长的」。
又比如「用户」与「网创产品」之间也存在着矛盾，用户希望尽可能完成少的任务来获得高额的奖励，而产品则希望发放少的奖励来让用户完成更多的任务。
要解决这个矛盾就需要产品上尽早的引入商业化的任务，来使得用户的付出能够得到更高的收益，包括我前面提到的「简与繁」，其本身也是一对矛盾。
有时候我会挺反感单纯强调矛盾中的某一面的、而忽略另一面的，比如看到用户的反馈后就认为产品应当立即按照用户的建议去进行调整，这个时候其实就忽略了用户本身与产品之间就存在着矛盾关系，不同用户之间也存在着矛盾；如果单纯的看到某个用户的建议就进行产品的调整，其实就是忽略了矛盾的普遍性，而只看到了矛盾特殊性中的某一面。
「矛盾」的观点让我更加辩证的去看待一些问题，然后在中间小心翼翼的寻求着平衡，这种价值观也会持续的贯穿在我后续的设计和思考中。
3.反从众主义
先前我在研究欧美产品的时候想做网创怎么开始，发现就算是同一领域下的不同产品，之间往往也有着较大的差异，从界面、交互、功能到商业模式各有各的特点。
但再反观一下国内产品，同一行业内的产品往往是高度相似，有些甚至几乎一模一样，比如二手车、团购、打车软件等等（没有任何讽刺哪家产品的意思，狗头保护）。
我分析下来认为这与国内的社会文化也有一定的关系，我们的社会一直是一个强调集体主义的从众社会，很多做法被竞品都验证过了，你跟着做大概率也不会出错，而非要另起炉灶可能就面临着很大的创新风险。
但随着自己做产品时间的增长，我现在越来越希望自己所做的东西能有一些不一样出来，我越来越反感去无脑的抄袭或模仿，因为我一旦认定了某个产品去做，我特别希望自己能够重新去构想这个产品的模式、玩法包括设计，我希望它能成为行业内独一无二的、拥有独特风格的、吻合到我个人偏好和审美的产品。
我希望行业内的人能来抄我，而不是我去抄别人。
这个观念可以归纳为：王侯将相、宁有种乎？谁规定了趣头条、Buzzbreak的网创玩法就是业内最好的？
――在我看来，他们只是在一段时间经受了市场和数据检验。我需要做的是研究他们成功的方法、思考他们的产品逻辑，然后在他们的产品策略和玩法的基础上进行大胆的创新与试错。
当然「反从众主义」是会给产品带来很高创新风险的，而且需要产品经理能够有领先于行业的认知和判断，否则做出来的东西会空有外在花里胡哨、而缺少内核强悍的机制。
那么如何去提升自己的认知和判断呢，这也是我持续在做的优先级最高的事情。
4.跳脱式思考
最后聊聊产品中的「跳脱式思考」。
我所定义的「跳脱式思考」就是指从当前的产品环境中完全脱离出来，以一种全新的视角进行思考和看待问题，可能会产生不一样的认知。
比如国内外已经有很多做网创的成功产品了，所以当我想要做产品留存的时候想做网创怎么开始，我第一时间想到的就是去研究这些成功的网创产品是如何做留存的。
但我转念一想，不对啊！做留存最厉害的压根不是这些做网创的，而是做游戏的那群策划，因为游戏对留存的需求和难度远远比网创要高啊。
而游戏当中做留存非常厉害的大概就是大名鼎鼎的网游「魔兽世界」了。
所以我还真的去注册账号当了一把魔兽玩家，这个过程中我发现魔兽世界中大量惊为天人的玩法设计：大灾变、安其拉之门、成就系统、副本系统以及9.0版本的声望系统等。
体验这些设计后给了我全新的思考和思路，也为我后续做产品长期留存提供了新的灵感。
这些跳脱式思考会让我觉得做产品是件特有意思的事情，比如当时我做电商时就很喜欢研究「新氧」是如何说服女生去整容的、研究「人人车」是如何把二手车卖给中年男人的。
而当我自己都感到做某个东西特有意思的时候，我才可能真的让我的用户感到一丝丝兴奋和激动。
写在结尾
iPadOS 14推出的时候，有科技博主询问苹果软件主管克雷格・费德里：为什么iPad至今没有原生的天气应用？
克雷格・费德里说道：做一个天气应用很容易，但我们一直问自己，iPad上最佳的天气应用应该是什么样子。我们希望在我们能够做到非常非常好的时候去做。老实说，我们还没有努力做到这一点。
做这款产品这一年多的时间里，我也一直在问自己：我心中最完美的出海「内容+网创」产品应当是什么样子？
一款产品的成败受多种因素的影响，往往存在着一定的运气和不可控性。
但我会在心中一直有一个「产品画板」，不断的设计和规划这个产品最美好的样子，然后又不断的推翻和重构；产品当前仅仅是新生的状态，但至少我希望它在我手中时，是一直朝着那个最完美的样子去走的。
我想无论最终的成功与否，这于我而言，都将是一段有意义的旅程。
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